ESPECIAL: como a General Motors apoiou Hitler e lucrou muito patrocinando o nazismo
A história parece surreal, mas é verdade. James D. Mooney, poderoso executivo da General Motors, estendeu o braço na diagonal, observando seu reflexo no espelho da suíte do hotel em Berlim. Não estava bom. Tentou mais uma vez. Ainda não estava certo. Estava com o braço muito rígido? Muito inclinado? A palma da mão deveria estar perpendicular ao teto? O braço deveria dobrar num ângulo acentuado? Ou todo o membro deveria se estender reto do ombro à ponta dos dedos? Seu “Sieg Heil”, a saudação a Adolf Hitler, deveria projetar entusiasmo ou declarar obediência? Deixa pra lá, já era tarde para ensaiar. Hora de ir ver o Führer.
por Ricardo Caruso, baseado em texto de Edwin Black*
James David Mooney foi um engenheiro americano e alto executivo da General Motors, que desempenhou trabalhos nos assuntos internacionais da empresa na década de 1930 e início da década de 1940, quando sua carreira — naquele cargo — foi interrompida por ser simpatizante exagerado do nazismo em 1940. Foi até condecorado por Hitler.
Na véspera, em 1º de maio de 1934, sob um céu brilhante e sem nuvens, Mooney, presidente da General Motors Overseas Corporation, braço que cuidava dos assuntos fora dos Estados Unidos da GM, entrou em seu automóvel e dirigiu-se ao Campo de Tempelhof, nos arredores de Berlim, Alemanha, para participar de mais um espetáculo nazista hipnotizante. Desta vez, tratava-se do festival anual do “Primeiro de Maio”.
O Campo de Tempelhof era um aeródromo extenso e oblongo. Mas, para o Dia do Trabalho, o imenso local foi transformado em um gigantesco campo de desfiles. A segurança era mais do que tensa, era paranóica. Todos os carros que entravam na área eram meticulosamente inspecionados em busca de panfletos anti-Hitler ou outros itens proibidos. Mas não o de Mooney. O gabinete do Führer havia enviado um adesivo especial para o para-brisa, que concedia ao chefão da General Motors carta branca para circular em qualquer área de Tempelhof. Mooney era o convidado especial de Hitler.
Quando Mooney chegou ao aeródromo, por volta das 15h30, o espetáculo o deslumbrou. Enormes bandeiras com suásticas, com 10 metros de largura e 45 metros de altura, tremulavam em torres de aço de 43 toneladas. Cada torre estava ancorada em quatro metros de concreto, para resistir aos ventos com a mesma firmeza com que o Terceiro Reich resistia a todos os esforços contrários para modelar seu programa de rearme e opressão.
Milhares de outras bandeiras nazistas tremulavam pelo terreno enquanto densas colunas de nazistas, marchando ombro a ombro em sincronia perfeita, formavam uma rígida formação. Cada uma das 13 colunas do desfile contava com algo entre 30.000 e 90.000 soldados de assalto, divisões do exército, brigadas civis e membros da Juventude Hitlerista com seus uniformes azulados. Finalmente, após quatro horas, a aglomeração compacta totalizou cerca de 2 milhões de participantes e espectadores.
Hitler finalmente chegou ao evento em um automóvel conversível, que percorreu o campo em meio à multidão de devotos. Acompanhado por grupos de guardas da SS, Hitler foi conduzido ao palco, parando primeiro para acariciar a cabeça de um menino sorridente. Uma pose para foto. Este seria mais um grandioso espetáculo de adoração ao Führer, algo emblemático no regime nazista.
Quando estava pronto, Hitler iniciou um de seus discursos fascinantes, ainda mais hipnotizante graças aos 142 alto-falantes espalhados pelo local. Enquanto o Führer exigia trabalho árduo e disciplina, e enunciava sua visão do destino nacional-socialista da Alemanha, o som nítido de sua voz viajava por uma plateia tão vasta que levava um ou dois segundos para que suas palavras alcançassem a periferia da multidão. Consequentemente, os aplausos estrondosos que saudaram as palavras de Hitler vieram sequencialmente, criando um efeito sonoro de ondas contínuas e sobrepostas de adoração.
A “General Motors World”, publicação oficial da empresa, cobriu o evento do Dia do Trabalho de forma entusiasmada em uma matéria de capa de várias páginas, enfatizando a afinidade ilimitada de Hitler por crianças. “Às nove horas, as ruas estavam cheias de pessoas esperando para ver o Sr. Hitler ir ao encontro das crianças”, relatou a publicação…
No dia seguinte, 2 de maio de 1934, após praticar sua saudação nazista em frente a um espelho, Mooney e outros dois altos executivos da General Motors e de sua divisão alemã, a Adam Opel AG, ou apenas Opel, foram se encontrar com Hitler em seu gabinete na Chancelaria. Acompanhando Hitler estavam o influente membro do Partido Nazista, Joachim von Ribbentrop, que mais tarde se tornaria ministro das Relações Exteriores, e o conselheiro econômico do Reich, Wilhelm Keppler.
Enquanto Mooney percorria o longo caminho até a mesa de Hitler, começou a gesticular com o braço num gesto sério de “Sieg Heil”. Mas o Führer o surpreendeu ao interromper a saudação e se levantar da mesa e encontrar Mooney no meio do caminho, não com uma saudação, mas com um aperto de mãos profissional.
Afinal, tratava-se de uma reunião de negócios — um dos muitos contatos entre os nazistas e os executivos da GM que foram destacados numa investigação multifacetada da JTA (Jewish Telegraphic Agency), que vasculhou e reexaminou milhares de páginas de documentos pouco conhecidos e restritos da era nazista e do “New Deal”. O “New Deal” foi um conjunto de programas de recuperação econômica e social implementados pelo presidente dos Estados Unidos, Franklin D. Roosevelt, entre 1933 e 1939, como resposta à “Grande Depressão” iniciada em 1929.
Esta documentação e outras evidências revelam que a GM e a Opel foram peças fundamentais, dispostas e indispensáveis na máquina de estruturação do Terceiro Reich, um rearme que, como muitos temiam na década de 1930, permitiria a Hitler conquistar a Europa e destruir milhões de vidas. A documentação também revela que, enquanto a General Motors mobilizava o Terceiro Reich e cooperava na Alemanha com a revolução nazista de Hitler e a recuperação econômica, a GM e seu presidente, Alfred P. Sloan, minavam o “New Deal” de Roosevelt e o sistema de transporte público elétrico dos Estados Unidos, os bondes, contribuindo assim para a aumentar a dependência daquele país em relação ao petróleo. E claro, aumentando as vendas de seus ônibus.
Por sua vez, a GM — só para constar, vende a marca Chevrolet no Brasil — recusou-se repetidamente a comentar o assunto quando contatada por este repórter (Edwin Black, autor do texto original). Também negou veementemente, durante décadas, inclusive no Congresso americano, ter auxiliado ativamente o esforço de guerra nazista ou ter sabotado o transporte público nos Estados Unidos. Alegou ainda que sua subsidiária foi confiscada pelo Reich durante a guerra. A empresa chegou a patrocinar um historiador renomado para investigar o assunto, e este, posteriormente, em seu próprio livro, contestou muitas conclusões anteriores sobre a cumplicidade e proximidade da GM com os nazistas. Nesse livro, ele concluiu que as afirmações de que a GM teria colaborado com os nazistas mesmo após o início da guerra entre os Estados Unidos e a Alemanha “se provaram infundadas”. Bom lembrar que ele recebeu uma boa soma de dinheiro da GM para este trabalho…
Uma fascinação por quatro rodas
Hitler sabia que a maior fabricante de automóveis e caminhões da Alemanha não era a Daimler nem qualquer outra montadora alemã. A maior fabricante de veículos da Alemanha — e de toda a Europa— era a General Motors, que desde 1929 detinha e administrava a tradicional empresa alemã Opel. A Opel, subsidiária local da GM, com milhões de marcos em capital da própria GM e conhecimento técnico em linhas de montagem, produzia cerca de 40% dos veículos na Alemanha e aproximadamente 65% de suas exportações. De fato, a Opel dominava a indústria automotiva alemã.
Apesar das impressionantes estatísticas de produção, o Führer era fascinado por todos os aspectos do automóvel: sua história, apelo libertador inerente e, claro, aplicação como arma de guerra. Embora os engenheiros automotivos alemães fossem famosos por suas inovações, a falta de suprimentos de petróleo e postos de combustível na Alemanha, aliada ao enorme desemprego causado pela “Grande Depressão”, impedia que o homem comum tivesse um carro na Alemanha nazista. Em 1928, pouco antes do início da “Grande Depressão”, um em cada cinco americanos tinha pelo menos um carro, enquanto na Alemanha, a proporção era de um carro a cada 134 pessoas.
De fato, apenas dois meses antes da reunião de Mooney na Chancelaria alemã, Hitler havia comentado no “Salão Internacional do Automóvel e da Motocicleta de Berlim” que “só se pode dizer com profunda tristeza que, na atual era da civilização, o cidadão comum trabalhador ainda não consegue comprar um carro, um meio de transporte moderno e uma fonte de prazer nas horas de lazer”.
Mesmo que poucos alemães pudessem comprar carros — da GM ou de outras marcas —, a empresa proporcionou muitos empregos no Terceiro Reich. Hitler tinha plena consciência de que a GM, ao contrário das montadoras alemãs, utilizava técnicas de produção em massa (linha de montagem) pioneiras em Detroit, o chamado “fordismo” ou “produção americana”.
Durante a reunião da Chancelaria de 2 de maio de 1934, Hitler agradeceu a Mooney e à GM por serem grandes empregadoras — cerca de 17.000 empregos locais — em uma Alemanha onde o sucesso nazista dependia da recolocação profissional. Além disso, como a Opel era responsável por cerca de 65% das exportações automotivas, a empresa também gerava as divisas estrangeiras de que o Reich tanto precisava para comprar matérias-primas para a recolocação profissional, bem como para o programa de rearme emergencial do regime. Agora, enquanto Hitler embarcava em um programa de reestruturação massivo e ameaçador, a GM estava em posição de transformar as forças armadas alemãs em uma maravilha poderosa, moderna e motorizada.
A busca pelo “carro do povo”
Durante o encontro com Mooney, Hitler estimou que, se a Alemanha seguisse os padrões americanos, o Reich deveria possuir cerca de 12 milhões de carros. Mas, acrescentou Hitler, 3 milhões de carros era uma meta mais realista dadas as circunstâncias. Mesmo assim, isso representaria uma grande melhoria em relação aos 104.000 veículos fabricados na Alemanha em 1932.
Mooney disse a Hitler que a GM estava disposta a produzir em massa um carro barato, custando apenas 1.400 marcos, com o apelo popular do Modelo T de Henry Ford, se o regime nazista garantisse a venda de 100.000 carros por ano, emitisse um decreto limitando as comissões dos revendedores e controlasse o preço das matérias-primas. Muitas montadoras disputavam a chance de construir o sonho de Hitler, um carro do povo ou “volkswagen”, mas a GM estava convencida de que somente ela possuía o conhecimento comprovado e necessário para a produção. Um Hitler entusiasmado bombardeou seus convidados da GM com muitas perguntas.
Entre as questões levantadas, tivemos “O custo de guardar um carro em uma garagem seria proibitivo para o homem comum”? “Os veículos estacionados ao ar livre poderiam ser danificados pelas intempéries”? Mooney respondeu que o mesmo veículo construído para resistir ao vento, poeira e chuva a velocidades entre 65 km/h e 95 km/h poderia suportar a exposição ao ar livre durante a noite. Para promover a posse de automóveis, Hitler chegou a prometer algo tão trivial quanto o estacionamento legalizado nas ruas.
É claro que Hitler já havia comprometido o Reich a acelerar a conclusão da primeira rede transnacional de rodovias do mundo, a Autobahn. Agora, para promover ainda mais a proliferação de automóveis, Hitler sugeriu a Mooney que o governo alemão também poderia reduzir os preços e os impostos sobre a gasolina. Hitler chegou a perguntar se a Opel poderia aconselhá-lo sobre como reduzir prudentemente as taxas de seguro de automóveis, diminuindo assim os custos operacionais gerais para o alemão médio.
A conferência no gabinete da Chancelaria de Hitler, originalmente agendada para durar 15 minutos, estendeu-se por 90 minutos.
Na manhã seguinte, 3 de maio de 1934, um Hitler entusiasmado disse a Keppler: “Passei a noite toda pensando nas muitas coisas que esses homens da Opel me disseram”. Ele instruiu Keppler: “Entre em contato com eles antes que saiam de Berlim”. Hitler queria saber ainda mais. Mooney passou horas naquele dia, confortavelmente instalado em sua suíte de hotel, redigindo respostas para as muitas perguntas adicionais do Führer.
Claramente, Hitler via a adoção em massa de automóveis como parte do grande destino da Alemanha. Não é de admirar que Mooney e a GM estivessem otimistas quanto às perspectivas de uma relação estratégica e próspera com a Alemanha nazista.
Algumas semanas após a prolongada sessão da Chancelaria, a publicação da empresa, “General Motors World”, rasgou elogios e relatou efusivamente a reunião, proclamando: “Hitler é um homem forte, bem qualificado para conduzir o povo alemão para fora de sua antiga crise econômica… Ele os está conduzindo, não pela força ou pelo medo, mas por meio de planejamento inteligente e execução de princípios de governo fundamentalmente sólidos”.
Ironicamente, a famosa incapacidade de Hitler de dar seguimento às suas ideias levou os executivos da GM a questionarem se haviam sido demasiado reveladores na cobertura da reunião na Chancelaria feita pela publicação da empresa. Exemplares da revista “General Motors World” foram apreendidos por funcionários da Opel antes que pudessem circular na Alemanha. Mooney declarou posteriormente que não faria nada para irritar Adolf Hitler.
Para Mooney e para a filial alemã da GM, a relação com o Terceiro Reich era, antes de tudo, sobre ganhar dinheiro — bilhões em dólares do século XX — com o desejo nazista de se rearmar, mesmo sabendo que o mundo esperava que a Alemanha mergulhasse a Europa e a América em uma guerra devastadora.
Um exemplo típico da cobertura jornalística dos acontecimentos na época foi um artigo na edição de 26 de março de 1933 do “The New York Times”, intitulado “Hitler, uma ameaça”.
O artigo, citando o ex-presidente da Universidade de Princeton, John Hibben, ecoava o medo da guerra que se espalhava por ambos os lados do Atlântico. “Adolf Hitler é uma ameaça à paz mundial e, se suas políticas levarem a guerra à Europa, os Estados Unidos não poderão escapar de participar”, começava o artigo. Este foi um dos muitos artigos semelhantes publicados em jornais americanos da época, complementados por uma cobertura contínua no rádio e em cinejornais com a mesma temática.
No entanto, a força dominante e decisiva na montadora não era Mooney, o homem da GM na Alemanha nazista, mas sim o frio e calculista presidente da empresa, Alfred P. Sloan, que operava a partir da sede corporativa em Detroit e Nova Iorque.
Quem foi Sloan?
Sloan vivia para a grandiosidade. Esguio e elegante, trajando os colarinhos e gravatas mais modernos a seu tempo, Sloan costumava usar polainas, até mesmo na Casa Branca. Frequentemente, ele se vestia melhor do que seu antigo chefe na GM, o bilionário Pierre du Pont. Engenheiro elétrico de formação, o graduado do Instituto de Tecnologia de Massachusetts era um pensador estratégico tão movido pela compulsão de expandir sua empresa quanto pela necessidade de respirar.
“Parar de crescer deliberadamente é sufocar”, escreveu Sloan em sua autobiografia de 1964 sobre seus anos na GM. “Nos Estados Unidos, fazemos as coisas em grande escala. Sempre acreditei em planejamento ambicioso, e sempre descobri, depois dos fatos, que, na verdade, não planejávamos grande o suficiente. Não imponho limites ao progresso”.
Para Sloan, motorizar o regime nazista que se esperava que travasse uma guerra sangrenta na Europa era a próxima grande novidade e uma fonte de lucros ilimitados para a GM. Mas, ao contrário de muitos colaboradores comerciais dos nazistas, movidos estritamente pela busca fria pelo lucro, Sloan também nutria uma motivação política. Ele desprezava o estilo de vida americano emergente que estava sendo moldado pelo presidente Roosevelt. Sloan odiava o “New Deal” e admirava a força, a determinação irreprimível e a magnitude da visão de Hitler.
Para Sloan, o “New Deal” — com seu programa de Seguridade Social, regulamentação governamental e apoio aos sindicatos — soou como um toque de finados inconfundível para uma América que se tornou grande graças a grandes corporações guiadas por grandes líderes corporativos.
Em uma carta de 1934 ao “Conselho Consultivo Industrial” de Roosevelt, Sloan reclamou amargamente que o “New Deal” estava tentando mudar as regras dos negócios para que “o governo, e não a indústria, constituísse a autoridade final”. Na visão de Sloan, a GM era maior do que meros governos, e seus executivos corporativos eram muito mais adequados para a tomada de decisões do que “políticos” e burocratas, que ele considerava profundamente despreparados para governar o país. Os funcionários do governo, acreditava Sloan, apenas atendiam aos interesses dos eleitores e prosperavam com acordos secretos.
O desprezo de Sloan pelo governo americano ia além da dissidência política comum. O chefão da GM odiava tanto o presidente e sua administração que co-fundou uma organização virulentamente anti-Roosevelt e fez doações para pelo menos um outro grupo que criticava Roosevelt. Além disso, Sloan chegou a pressionar executivos da GM para que não aceitassem cargos no governo, embora muitos tenham ignorado seu conselho e se juntado lealmente aos esforços do governo para a preparação para a guerra.
Em certo momento, altos funcionários da GM, sob a gestão de Sloan, chegaram a ameaçar implementar uma desaceleração deliberada nos negócios para sabotar o plano de recuperação do governo, segundo documentos descobertos por um historiador. Ao mesmo tempo, Sloan e a GM não deixaram de expressar admiração pelas conquistas extraordinárias do Terceiro Reich e se empenharam ao máximo para impulsionar o crescimento econômico alemão.
De fato, Sloan acreditava que a GM podia — e devia — criar sua própria política externa e apoiar o regime de Hitler, mesmo enquanto os Estados Unidos se afastavam dele. “A indústria deve assumir o papel de estadista industrial esclarecido”, declarou Sloan em um relatório trimestral de abril de 1936 aos acionistas da GM. “Ela não pode mais limitar suas responsabilidades à mera produção e distribuição física de bens e serviços. Deve avançar agressivamente e alinhar seu pensamento e suas políticas para promover os interesses da comunidade em geral, da qual recebe uma valiosíssima concessão”.
Ao intensificar a produção automobilística no Reich nazista, Sloan compreendia perfeitamente que não estava apenas fabricando veículos. Tanto Sloan quanto Hitler sabiam que a GM, ao gerar riqueza e reduzir o desemprego, estava ajudando a sustentar o regime de Hitler.
Ao explicar suas ideias de produção em massa aos concessionários da Opel, Sloan declarou com orgulho o que o empreendimento significaria: “O automóvel contribui mais para a riqueza dos Estados Unidos do que a agricultura. A indústria automotiva é uma indústria geradora de riqueza”. O que era verdade na América se tornaria verdade na Alemanha. Ironicamente, a GM escolheu a aliança com Hitler, mesmo sabendo que isso ameaçava colocar a GM em risco em seu próprio país.
Poucos dias após a ascensão de Hitler ao poder, em 30 de janeiro de 1933, um boicote mundial contra os nazistas eclodiu, liderado pelo “Congresso Judaico Americano”, pelos “Veteranos Judeus da Guerra” e por uma coalizão de grupos antifascistas, pró-trabalhistas, inter-religiosos e patrióticos americanos. Seu objetivo era fragmentar a economia alemã, não ressuscitá-la.
Os manifestantes antinazistas prometeram não apenas boicotar produtos alemães, mas também fazer piquetes e boicotar qualquer empresa americana que fizesse negócios com a Alemanha. No início, poucos entenderam que, ao boicotar a Opel da Alemanha, estavam na verdade boicotando a GM de Detroit. Na prática, eram a mesma coisa.
Opel: a montadora de Hitler
Conforme os nazistas acumulavam poder, o que a GM sabia e escondia? Na primavera de 1933, o mundo começava a tomar conhecimento da ilegalidade e da selvageria do regime nazista, bem como da determinação do Reich em esmagar a comunidade judaica e ameaçar seus vizinhos. Em 27 de março de 1933, um milhão de manifestantes lotaram a área do “Madison Square Garden”, em Nova Iorque, e milhões de outros ao redor do mundo se uniram em uma demonstração coordenada de protesto contra a brutalidade nazista. Em 10 de maio de 1933, livros proibidos pelos nazistas estavam sendo queimados em fogueiras públicas por toda a Alemanha. A biblioteca corporativa da General Motors — Opel, na Alemanha, também foi expurgada de publicações de autoria judaica e outras literaturas indesejáveis.
A partir do final da primavera de 1933, campos de concentração como Dachau começaram a gerar manchetes relatando grande violência.
Em junho de 1933, os judeus em toda a Alemanha estavam sendo banidos da vida profissional, econômica e cultural do país. Designados como párias pelo Estado, foram proibidos de permanecerem membros da “ADAC”, antigo clube automotivo alemão, a organização popular. A demagogia antissemita de Hitler e os ataques violentos, quase que diariamente e de forma semioficial contra os judeus eram discutidos na mídia americana.
O chefão da GM, Alfred P. Sloan, sabia muito bem o que estava acontecendo na Alemanha. Sloan e os executivos da GM também sabiam que o regime de Hitler deveria declarar guerra desde o início. Manchetes, transmissões de rádio e cinejornais deixavam isso claro. Temia-se que os Estados Unidos fossem arrastados para o conflito mais uma vez.
Apesar disso, a GM e a Alemanha iniciaram uma relação comercial próxima e estratégica. Essa relação é o foco principal de uma série investigativa da JTA que reexaminou a conduta da empresa em ambos os lados do Atlântico antes, durante e imediatamente após a Segunda Guerra Mundial. A GM também recusou-se a comentar para este trabalho. A empresa nega veementemente há décadas que tenha auxiliado ativamente o esforço de guerra nazista.
Desencadeando a Blitzkrieg
A Opel tornou-se um elemento essencial do rearme e da modernização alemã que Hitler precisava para subjugar a Europa. Para alcançar esse objetivo, a Alemanha precisava superar as divisões a cavalo que utilizou na Primeira Guerra Mundial. Precisava se motorizar, “blitzar”, ou seja, atacar com a velocidade de um raio. Mais tarde, a Alemanha desencadearia uma “Blitzkrieg”, uma guerra relâmpago. A Opel construiu o caminhão de três toneladas chamado “Blitz” para apoiar o exército alemão. O caminhão Blitz, da GM Opel, tornou-se o pilar da “Blitzkrieg”.
Rapidamente, Sloan e Mooney, o chefão da divisão internacional da GM, perceberam que a máquina militar do Reich era, na verdade, o melhor cliente da empresa na Alemanha. As vendas para o exército nazista rendiam um lucro por caminhão maior do que as vendas para o setor civil, um considerável aumento de 40% a mais. Assim, a GM preferiu abastecer os militares nazistas, que nunca cessaram os preparativos para a guerra contra a Europa.
Em 1935, a GM concordou em instalar uma nova fábrica na Alemanha, em Brandemburgo, onde estaria geograficamente menos vulnerável aos temidos bombardeios aéreos das forças aliadas. Em 1937, quase 17% dos caminhões Blitz da Opel foram vendidos diretamente para o exército nazista.
Essa porcentagem de vendas para o setor militar aumentou para 29% em 1938, totalizando cerca de 6.000 caminhões Blitz somente naquele ano. A Wehrmacht, o exército alemão, logo se tornou, de longe, o principal cliente da Opel. Outros clientes importantes incluíam grandes indústrias associadas à máquina de guerra de Hitler.
A expansão de sua força de trabalho na Alemanha, de 17.000 funcionários em 1934 para 27.000 em 1938, também fez da GM uma das principais empregadoras da Alemanha. Inquestionavelmente, a Opel, da GM, tornou-se parte integrante do Reich de Hitler.
Mais do que uma fabricante eficiente, a Opel abraçou abertamente a filosofia bizarra que impulsionava o complexo militar-industrial nazista. A empresa alemã participava de um culto ao Führer como parte de sua ética corporativa diária. Afinal, até a GM comprar a Opel em 1929 por US$ 33,3 milhões, ou cerca de um terço do lucro líquido da GM naquele ano, a Opel era uma montadora consolidada com uma imagem alemã respeitada. A família Opel incluía vários membros proeminentes do Partido Nazista. Essa identidade atraía os nazistas comuns que condenavam tudo o que fosse de propriedade ou fabricação estrangeira.
Por todas essas razões, durante os anos de Hitler, Sloan e Mooney se esforçaram para ocultar a propriedade e o controle americanos da Opel pela GM. Como resultado, o soldado de assalto médio, o membro do Partido Nazista ou o motorista alemão aceitava os carros e caminhões da empresa como produto de uma firma puramente ariana, que trabalhava em prol do grande destino de Hitler: “Deutschland über alles”.
A mascarada
A Opel tornou-se uma das primeiras patrocinadoras do “Corpo Motorizado Nazista”, um grupo paramilitar auxiliar do Partido Nazista. Ironicamente, a maioria dos membros do Corpo não eram motoristas, mas alemães que buscavam aprender a dirigir para aumentar a prontidão nacional. Os funcionários da Opel eram incentivados a manter sua filiação ao Corpo Motorizado. Além disso, carros e caminhões da Opel eram emprestados gratuitamente aos contingentes de tropas de assalto locais estacionados perto da sede da empresa em Rüsselsheim, Alemanha. Enquanto os membros das tropas de assalto realizavam suas atividades de intimidação e extorsão, frequentemente chegavam e partiam em veículos com anúncios proeminentes da Opel, orgulhosa patrocinadora automotiva das tropas de assalto de Hitler.
A publicação da empresa “Opel, Der Opel Geist”, ou “O Espírito Opel”, tornou-se apenas mais uma ferramenta de propaganda para o culto ao Führer, editada com a ajuda de oficiais nazistas. Hitler era frequentemente creditado na publicação pelas conquistas da Opel e era frequentemente retratado em “Der Opel Geist” como uma figura paterna e imponente.
A voz de Hitler ecoava regularmente pelo imenso complexo da Opel. Seus discursos de ódio e comícios motivacionais eram rotineiramente transmitidos pelas instalações da fábrica para inspirar os trabalhadores. Grandes eventos corporativos adornados com suásticas eram comuns, nos quais os gauleiters, ou líderes regionais do partido, e outros funcionários do partido incitavam os funcionários reunidos a trabalhar arduamente pelo Führer e seu “Reich de Mil Anos”.
A Opel contribuía com grandes doações em dinheiro para todas as atividades consideradas corretas pelo Partido Nazista. Por exemplo, a empresa doou 75.000 reichsmarks aos soldados locais para a construção da nova sede do escritório do gauleiter.
Nesse processo, a Opel tornou-se mais do que uma mera fabricante de automóveis. Tornou-se um pilar da comunidade nazista. Trabalhar arduamente e cumprir metas de produção exaustivas eram deveres nacionais. Funcionários que protestavam contra as intensas condições de trabalho, mesmo sendo membros do Partido Nazista, às vezes recebiam visitas da Gestapo, e oficiais da SS atuavam como segurança interna em toda a fábrica. A ordem era mantida.
Naturalmente, a subsidiária da GM aderiu vigorosamente ao movimento antissemita exigido das principais empresas a serviço do Reich. Funcionários e fornecedores judeus tornaram-se proibidos. Concessionárias estabelecidas por empresários com ascendência judaica foram afastadas, incluindo uma das maiores que atendiam a região de Frankfurt. Até mesmo executivos de longa data foram dispensados se fosse detectada ascendência judaica. Os gerentes de nível inferior, com esposas ou pais judeus, que permaneceram na empresa o fizeram discretamente, escondendo e negando sua origem.
Para ocultar a propriedade americana e reforçar a farsa de que a Opel era uma empresa puramente ariana, Sloan e Mooney, a partir de 1934, arquitetaram o conceito de um “Diretório”, composto por personalidades alemãs proeminentes, incluindo vários membros do Partido Nazista. Isso criou o que os executivos da GM chamavam de “camuflagem” ou “fachada falsa” de gestão local. Mas as decisões eram tomadas nos Estados Unidos. A GM, como única acionista, controlava o conselho da Opel e as votações corporativas.
Entre as decisões tomadas nos Estados Unidos a partir de 1935, estava a transferência para a Alemanha da tecnologia para produzir o aditivo moderno para gasolina, o chumbo tetra-etílico, comumente chamado de “etil” ou gasolina com chumbo. Isso permitiu ao Reich aumentar a octanagem da gasolina, proporcionando melhor desempenho automotivo ao eliminar as vibrações e solavancos indesejáveis do motor. Melhor desempenho significava força de combate mais rápida e móvel, exatamente o que o Reich precisaria para sua Blitzkrieg, uma guerra relâmpago e ágil.
Contudo, já em 1934, o Departamento de Guerra americano demonstrava apreensão quanto à transferência de tais processos químicos patenteados. No final de dezembro de 1934, enquanto a GM considerava a construção de fábricas de gasolina com chumbo para Hitler, Irénée du Pont, diretora do conselho da DuPont, escreveu a Sloan: “É claro que nós, da DuPont, sempre reconhecemos a conveniência e a legitimidade de cooperar estreitamente com o Departamento de Guerra dos Estados Unidos.
De qualquer forma, sei que a informação chegou ao Departamento de Guerra e tenho a impressão de que eles seriam contrários à divulgação de conhecimento que pudesse auxiliar a Alemanha na preparação desse produto químico”. Os lucros simplesmente não compensavam, argumentou du Pont.
Sloan já havia dito a du Pont sem rodeios: “Não concordo com seu raciocínio sobre essa questão”. Dias depois, Sloan acrescentou que os direitos comerciais da GM eram “muito mais fundamentais do que a questão de ganhar um pouco de dinheiro com chumbo na Alemanha”. A GM agiu rapidamente, em conjunto com sua aliada próxima, a Standard Oil. Cada empresa ficou com um quarto das ações da operação de etil do Reich, enquanto a IG Farben, o gigante conglomerado químico alemão, controlou os 50% restantes.
As fábricas foram construídas. Os americanos forneceram o conhecimento técnico. Registros alemães capturados e analisados décadas depois por uma comissão de investigação do Senado dos Estados Unidos revelaram esta admissão dos nazistas durante a guerra: “Sem o chumbo tetra-etílico, o método de guerra atual seria impensável”.
Anos após a guerra, o chefe de armamentos nazista, Albert Speer, disse a um investigador do Congresso americano que a Alemanha não teria conseguido realizar a Blitzkrieg da Polônia em setembro de 1939 sem o aditivo que melhorava o desempenho.
Eclipsando a concorrência
Poucos anos após firmar parceria com o regime de Hitler, a Opel começou a ofuscar toda a concorrência. Em 1937, a subsidiária da GM havia triplicado de tamanho em relação à Daimler-Benz e quadruplicado em relação à incipiente operação alemã da Ford, conhecida como Ford-Werke. No final da década de 1930, a Opel estava avaliada em US$ 86,7 milhões, o que, em valores do século XXI, equivale a aproximadamente US$ 1,1 bilhões.
Entretanto, a GM foi responsável por um crescimento impressionante da economia alemã. Como a maioria dos economistas da época sabia, e como o próprio Sloan se gabava, a fabricação de automóveis criou milhares de empregos em fábricas, centenas de fornecedores, inúmeras concessionárias, motorização generalizada e uma indústria petrolífera associada. Tudo em benefício do regime nazista.
Além disso, a expansão da malha rodoviária, desde estradas locais até as Autobahn, impulsionou um boom na construção civil que gerou milhares de empregos adicionais e exigiu centenas de novos fornecedores. Até mesmo o historiador especialista patrocinado pela GM, que décadas depois examinou documentos da era Hitler, concluiu: “A indústria automotiva liderou a notável recuperação da economia alemã, que impulsionou a popularidade do regime nazista, eliminando praticamente em poucos anos o desemprego em massa que havia deixado um quarto da força de trabalho ociosa e contribuído de forma tão importante para a ascensão de Hitler”.
Mas as restrições cambiais do Reich impediam a saída de dinheiro para lucros ou mesmo para a compra de matérias-primas para a fabricação de caminhões. A GM, nos Estados Unidos, contornou essas regulamentações por meio da venda no exterior de lápis, máquinas de costura, enfeites de Natal e praticamente qualquer outra exportação alemã que gerasse moeda estrangeira internacionalmente. O valor arrecadado com essas vendas era então trocado por lucros ou matérias-primas por meio de complexas transferências bancárias.
Na frente interna
Ironicamente, enquanto a Opel — da GM — se comportava como uma empresa exemplar na Alemanha nazista, fazendo o possível para cumprir as exigências do Reich e sem causar problemas, Sloan ajudou a fomentar a agitação nos Estados Unidos como parte dos esforços da empresa para minar o governo Roosevelt.
Por exemplo, o presidente da GM foi um dos principais fundadores, nos bastidores, da “American Liberty League”, um grupo racista, antissemita e pró-grandes empresas, empenhado em mobilizar votos do Sul contra Roosevelt para derrotá-lo nas eleições de 1936. A “American Liberty League” surgiu de uma série de encontros privados organizados em julho de 1934 por Sloan, du Pont e outros empresários. Algumas dessas reuniões chegaram a ser realizadas no escritório da GM em Nova Iorque.
Os empresários buscavam criar uma coalizão bem financiada e aparentemente popular, que du Pont declarou que deveria “incluir todos os proprietários de terras, a ‘Legião Americana’ e até mesmo a ‘Ku Klux Klan'”. Sloan atuou no conselho consultivo nacional da “Liga da Liberdade Americana” e foi um dos vários empresários ricos que doaram discretamente US$ 10.000 para suas atividades. A Liga, que arrecadou mais dinheiro em 1935 do que o Partido Democrata Nacional, por sua vez financiou uma série de grupos ainda mais fanáticos, racistas e antissemitas.
Um desses grupos financiados pela Liga foi o “Comitê Sulista para a Defesa da Constituição”. Com a ajuda da fortuna da família du Pont, o Comitê Sulista distribuiu o que chamava de “fotos de negros”, nas quais Eleanor Roosevelt aparecia com afro-americanos. Sloan enviou um cheque de US$ 1.000 diretamente ao Comitê Sulista após a distribuição dessas fotos, de acordo com depoimentos no Congresso.
Entre as diatribes — ou discursos retóricos — racistas encontradas na literatura do Comitê do Sul, havia um manifesto anti-sindicalista que reclamava: “Mulheres e homens brancos serão forçados a entrar em organizações com macacos negros africanos a quem terão que chamar de ‘irmão’ ou perderão seus empregos”. O Comitê do Sul também organizou marchas de protesto em conjunto com os “Camisas Prateadas” nazistas americanos.
A Liga também financiou os “Sentinelas da República” que, por sua vez, orquestraram campanhas incendiárias de cartas antissemitas e provocaram uma reação negativa contra Roosevelt e o que às vezes era depreciativamente chamado de seu “Acordo Judeu”.
É verdade que os Sentinelas da República tinham todas as características de um grupo extremista incitador à desordem. Mas por trás deles estavam algumas das pessoas mais ricas e abastadas do país, fornecendo o capital e a direção. Entre eles: o presidente da Sun Oil, Howard Pew; o banqueiro de investimentos Alexander Lincoln, que atuou como presidente do grupo; e o presidente da Pittsburgh Plate Glass, John Pitcairn. O próprio Sloan emitiu um cheque de US$ 1.000 direto para os Sentinelas da República.
Somente após uma investigação do Congresso em abril de 1936, o envolvimento financeiro de Sloan com os Sentinelas foi revelado. Poucos dias após a divulgação, Sloan emitiu uma declaração a um jornal judaico de Louisville, prometendo: “Em hipótese alguma apoiarei conscientemente os Sentinelas da República”. Ele acrescentou, ambiguamente: “Não tenho nenhum desejo de entrar em questões que envolvam religião ou política”.
Embora Sloan tenha se afastado do financiamento dos Sentinelas, o chefão da GM continuou a financiar e a arrecadar fundos para outro grupo de agitação anti-Roosevelt, a “Associação Nacional de Fabricantes” (NAM). Fundada em 1895 como uma organização pró-empresarial e ainda proeminente mais de 100 anos depois, a NAM semeou discórdia anti-sindical e anti-New Deal entre os americanos na década de 1930 por meio de braços de formação de opinião clandestinos.
Roosevelt reconheceu abertamente que Sloan, a GM, os du Pont e outros gigantes corporativos o odiavam por suas reformas e seus esforços para aliviar as desigualdades da época da “Grande Depressão”. Em seu último discurso de campanha de 1936, o presidente lançou o desafio, gritando para uma platéia lotada no Madison Square Garden: “Eles são unânimes em seu ódio por mim, e eu acolho esse ódio.”
Roosevelt acrescentou que queria que seus primeiros quatro anos fossem lembrados como uma administração onde “as forças do egoísmo e da sede de poder encontraram seu limite”. Temendo a possível reeleição de Roosevelt, vários dos principais executivos de Sloan na GM chegaram a considerar prolongar deliberadamente as dificuldades financeiras da Grande Depressão, presumivelmente em retaliação contra toda a nação. Nos últimos dias da campanha eleitoral de 1936, vários executivos da GM se reuniram com W. H. Swartz, um banqueiro de investimentos do Lehman Brothers, segundo um historiador que estudou o incidente.
Os executivos da GM aparentemente planejavam interromper os investimentos e a expansão da empresa caso Roosevelt vencesse as eleições. O memorando confidencial de Swartz, datado de 4 de novembro de 1936, sobre a reunião da GM, afirmava: “Certas pessoas da General Motors também achavam que não se podia esperar novos investimentos de capital agora, tendo em vista a possível reeleição de Roosevelt”. Com base nesses planos, Swartz previu “uma pausa nos negócios em geral no próximo ano… meados do verão é a época lógica para esperá-la”, acrescentando: “Eu diria que as emoções políticas bastante intensas de alguns desses homens podem ter influenciado seu pensamento mais do que eles próprios perceberam”.
Apesar do generoso financiamento da oposição por parte de Sloan e outros ricos opositores ao “New Deal”, Roosevelt foi reeleito com uma vitória esmagadora.
Embora a GM não tenha de fato implementado nenhuma redução de investimentos, Sloan continuou a confrontar o governo. O conflito não era sutil. Washington sabia que Sloan e a GM eram adversários poderosos. Por exemplo, em 1937, quando Sloan telefonou para o Secretário do Trabalho, Francis Perkins, para renegar uma promessa de se reunir com os grevistas, Perkins reagiu com veemência ao chefe da GM.
Chocado com a reviravolta, Perkins gritou ao telefone: “Você é um canalha e um verme, Sr. Sloan. Você não merece ser considerado um homem decente. Você vai para o inferno quando morrer. Você é um homem adulto, Sr. Sloan? Ou é um adolescente neurótico? Qual dos dois você é? Se você é um homem adulto, levante-se e seja homem de uma vez por todas”. Um Sloan estupefato protestou: “Você não pode falar assim comigo! Você não pode falar assim comigo! Eu tenho um patrimônio de 70 milhões de dólares e ganhei tudo sozinho! Você não pode falar assim comigo! Eu sou Alfred Sloan”.
Lucro dobrado
Após o término da II Guerra Mundial, em 1948 a GM retomou o controle das operações da Opel, ao mesmo tempo em que recebeu US$ 33 milhões (à época) como “reparação de guerra”, pois os aliados bombardearam suas instalações na Alemanha. Ou seja, a GM lucrou alto fornecendo para os nazistas, para o governo americano e voltou a lucrar ao ser indenizada pelo governo americano pelo bombardeio da fábrica da Opel. Para piorar, a empresa trabalhou arduamente nos Estados Unidos contra os esforços para reerguer a economia local pós-Depressão, boicotando trabalhos do governo e financiando até movimentos racistas. Tudo na contra-mão do aclamado patriotismo estadunidense.
A máxima “Tudo por Dinheiro” foi levada muito a sério pela General Motors. E a Opel? A montadora foi vendida para a PSA Peugeot Citroën em 2017.
