A Stellantis tem mais marcas europeias do que qualquer outro conglomerado, e o plano “FaSTLAne 2030” mostra que trata-se de um bom ativo, mas também um problema. Saiba como isso pode ajudar os investimentos do Grupo no Brasil. As letras “STLA” do nome do programa indicam o caminho a seguir.

A apresentação do novo plano estratégico da Stellantis aconteceu em Auburn Hills, Michigan, nos Estados Unidos, e não em Amsterdã, Paris ou Turim, como seria normal em outros tempos. E isso é sintomático. Quando o gigante industrial escolheu a sua base norte-americana para apresentar o plano “FaSTLAne 2030”, de US$ 70 bilhões, o foco geográfico estava dada antes mesmo de se conhecer qualquer das ideias programadas.

por Ricardo Caruso

Claro que ninguém da empresa o vai assumir isso. O discurso oficial fala em “empoderamento das regiões”, em “raízes locais profundas” e em “portfólio das marcas sem paralelo”. Antonio Filosa, diretor-executivo, garantiu que “todas as marcas irão desempenhar um papel claro”. A linguagem é de inclusão, mas os números contam outra história.

Os seis pilares do plano FaSTLAne 2030 são:

1. Gestão mais precisa de um portfólio de marcas sem dependências entre elas
2. Investimento em plataformas globais, motorizações e tecnologias
3. Parcerias que complementam as principais forças da Stellantis
4. Otimização da pegada de produção
5. Excelência na execução
6. Empoderamento das regiões e das equipes locais

Desses US$ 70 bilhões de anunciados, US$ 42 bi serão reservados para marcas e produtos, com 60% disso (US$ 25, 2 bi) indo para a América do Norte. Os demais 40% (US$ 28 bi) dividem-se pelo resto do mundo, incluindo a Europa Alargada e américa do Sul/Brasil. A Europa Alargada, que inclui o Leste Europeu, responde por cerca de 45% das vendas globais da Stellantis, e o Brasil, por sua vez, responde por cerca de 29,3% das vendas totais da empresa.

O mercado brasileiro é estratégico e um forte impulsionador para a empresa, onde detém 30% de market share local. Assim, a Europa, região com mais marcas, mais fábricas e mais história dentro da Stellantis, receberá menos de metade do investimento destinado a produtos. A explicação para este cenário existe, mas não é confortável.

A primeira justificativa está no próprio mercado europeu, e é mais grave do que os dados do plano sugerem inicialmente. As projeções da Stellantis mostram que o mercado europeu vai manter um volume estável de 15 milhões de unidades anuais (veículos comerciais incluídos) entre 2025 e 2030, sem grandes alterações no mix de segmentos. O que o plano não diz é que esses 15 milhões ainda representam algo entre dois a três milhões de unidades abaixo dos níveis pré-pandemia. Um buraco enorme do qual o mercado europeu geral nunca recuperou e que a Stellantis assume agora como o novo normal.

Num mercado que não cresce, a fatia de cada fabricante só aumenta às custas de outro. E é aqui que a pressão chinesa se torna especialmente perigosa: dezenas de marcas entraram na Europa nos últimos anos, a maior parte nos segmentos onde a Stellantis tem maior concentração de modelos e margens de lucro cada vez mais apertadas.

A meta da Stellantis para a Europa é um crescimento de receitas de 15% e margem operacional entre 3% e 5%. Margem esta que está no limite do aceitável. Na América do Norte, o grupo prevê crescimento de 25% nas receitas e margens de 8% a 10%, valor bem mais saudável e sustentável. A Stellantis não está abandonando a Europa. Está apenas administrando um problema com os recursos que sobram depois de financiar o crescimento em outra parte do mundo.

O segundo sinal é o mais revelador sobre a nova hierarquia interna do grupo. O “FaSTLAne 2030” organiza o portfólio em torno de quatro marcas globais —Jeep, Ram, Peugeot e FIAT— para onde vão 70% dos investimentos em marca e produto, junto com a lucrativa divisão comercial “Pro One”. Duas marcas são norte-americanas, duas são europeias, e as quatro operam bem no Brasil.

Entre as chamadas marcas regionais —Chrysler, Dodge, Citroën, Opel e Alfa Romeo— todas ficam dependentes dos ativos das globais para se diferenciarem. A DS Automobiles e a Lancia descem ainda um degrau, passando a ser geridas pela Citroën e FIAT, respectivamente, e identificadas como “marcas especializadas”. É a constatação de que não têm escala suficiente para justificar equipes e orçamentos independentes. O contraste com o que pensava o ex-chefão Carlos Tavares em 2021, que preservava a autonomia das marcas, não podia ser mais evidente.

O mecanismo técnico que torna possível gerir tanta diversidade com menos investimento chama-se “STLA One”. Trata-se de uma plataforma que vai entrar em produção em 2027, para atender os diversos segmentos, com mais de 30 modelos até 2035, e promete custos 20% inferiores à geração atual fabricada. Faz parte de um objetivo mais amplo de reduzir para metade o número total de plataformas do grupo.

É, em grande parte, a resposta da Stellantis à chamada “China Speed“. Com ela, o grupo quer comprimir os prazos de desenvolvimento de seus produtos de 44 para 24 meses. Significa que, até agora, esse ciclo estava demasiado lento. Essa aceleração será complementada pela chegada à Europa de modelos da Peugeot e da Opel desenvolvidos em parceria com a Dongfeng e a Leapmotor, respectivamente. Isso é revelador do quanto a indústria chinesa inverteu os papéis da indústria automotiva mundial em poucos anos: são hoje os gigantes ocidentais que procuram os ligeiros e eficientes grupos chineses para ter acesso aos melhores processos de criação e produção e às mais recentes tecnologias.

Por fim, há um quarto problema, mais estrutural, que afeta toda a indústria mundial. As fábricas europeias da Stellantis estavam em 2025 trabalhando com apenas 60% da sua capacidade (de 4,65 milhões de unidades). O plano prevê a redução de cerca de 800 mil unidades dessa capacidade, com o objetivo de atingir uma taxa de utilização de 80% em 2030.

A solução para a ineficiência europeia não passa por lotar as fábricas com novos modelos —apesar deste plano anunciar 50 novos modelos para a Europa até 2030, divididos entre novidades absolutas e renovações—, mas sim reduzir a capacidade para que os modelos existentes e futuros preencham melhor o espaço de produção que sobra.

Além disso, as fábricas de Madri e Saragoça, na Espanha, serão compartilhadas com a Leapmotor. E a unidade de Rennes (França) acolherá a joint venture com a Dongfeng, enquanto a também francesa Poissy, que chegou a produzir mais de meio milhão de carros por ano, deixará de fabricar automóveis. O comunicado oficial da Stellantis fala em “preservar empregos na indústria”, mas é impossível que todos os postos de trabalho sejam realmente preservados.

Há uma pergunta quase proibida que acompanha a Stellantis desde 2021: o Grupo não tem marcas demais? Na apresentação do plano “FaSTLAne 2030”, a resposta parece ter sido apenas adiada. Antonio Filosa mantém as 14 marcas no portfólio, mas o que está acontecendo com as de menor escala torna a questão cada vez mais difícil de ignorar. DS e Lancia, por exemplo, perderam a independência.

A Maserati continua resistindo aos rumores de venda e até recebeu a promessa de dois novos modelos. Mais detalhes sobre o seu futuro só serão conhecidos em dezembro, em Modena. Para uma marca que acumula anos de investimento sem retorno proporcional, parece mais o adiamento de uma decisão difícil do que um voto de confiança genuíno.

Se o plano correr bem, como espera a Stellantis, esta questão fica suspensa. Se não correr, a pressão para racionalizar o portfólio vai aumentar. E numa nova rodada de reestruturação as opções são mais duras: encerrar, vender ou deixar extinguir por falta de investimento. Não faltam exemplos na indústria automotiva para cada um dos três cenários.

A América do Norte fica com a parte maior do bolo, mas o papel da Europa em ser gerida com eficiência e não ser a base do crescimento é clara. É uma posição justificável, mas não está livre de risco. A Stellantis é o segundo maior fabricante europeu e a concorrência chinesa mais recente —a mesma que hoje entra como parceira das suas fábricas— está mostrando a todo mundo uma força difícil de acompanhar.

Os bilhões de dólares previstos vão ser gastos. A questão é se, em 2030, a fatia europeia desse bolo terá sido suficiente para manter e reforçar a posição ou se apenas terá evitado perdê-la.

BRASIL E AMÉRICA DO SUL

A Stellantis também revelou os principais pontos do plano “FaSTLAne 2030” para a América do Sul. O Grupo confirmou que fará investimentos voltados à eletrificação, renovação de produtos e ampliação da participação na região, com destaque para até 10 novos modelos previstos até o final da década, ou seja, dentro dos próximos quatro anos.

Segundo a Stellantis, o objetivo é não só manter e consolidar a liderança de vendas no Brasil e na Argentina, mas ainda melhorar o desempenho nos outros mercados sul-americanos e elevar a receita em 10%.

Faz parte dessa estratégia a nacionalização das tecnologias Bio-Hybrid, o sistema híbrido leve já utilizado por algumas marcas do Grupo, e ainda a esperada aplicação do conjunto híbrido pleno (HEV), ainda inédito nos modelos da empresa na América do Sul.

Entre os lançamentos confirmados, a Fiat terá destaque no segmento de entrada. A marca italiana prepara a nova geração do Argo e ainda três novos SUVs. Um deles o projeto Grizzly, já apresentado durante a reunião de investidores da Stellantis e que deve originar futuras gerações dos Pulse e Fastback. O terceiro utilitário ainda permanece em segredo absoluto.

As picapes do Grupo fazem sucesso e seguem como prioridade na região. A Stellantis anunciou novas gerações da Fiat Strada, Fiat Toro e Ram Rampage, reforçando a importância desse mercado na América do Sul. Com a atualização dessas picapes, os SUVs que derivam delas também trarão atualizações radicais; os Jeep Renegade, Compass e Commander passarão por renovação nos próximos anos. Ainda não há nenhuma confirmação oficial, mas os futuros SUVs da Jeep podem adotar a futura arquitetura “STLA One” e receberem o sistema híbrido pleno da empresa.

Durante a apresentação dos planos regionais, Peugeot e Citroën tiveram participação mais discreta na divulgação. No âmbito global da Stellantis, a Peugeot aparece entre as quatro marcas globais mais rentáveis da empresa, mas a Citroën passou a ser tratada como marca regional. Já na América do Sul, por outro lado, a Citroën segue bem cotada na estratégica, graças à sua evolução técnica, mas um passo atrás da Fiat, Jeep, Ram e Peugeot na hierarquia local da Stellantis.