A Stellantis decidiu redefinir a sua estratégia na América do Norte e está fazendo um investimento de US$ 13 bilhões para recuperar as marcas Jeep e Dodge, que são pilares históricos do Grupo no mercado norte-americano, após um ciclo prolongado de queda nas vendas, agravado por aumentos de preços e excesso de produção.

por Ricardo Caruso

Segundo a imprensa americana, a recuperação do mercado tornou-se crucial para o Grupo europeu, formado a partir da fusão entre a Fiat Chrysler e a francesa PSA, num momento em que o segmento enfrenta uma desaceleração global das vendas, concorrência crescente de fabricantes chineses e custos elevados associados à transição para os veículos elétricos.

Sete anos de queda nas vendas nos Estados Unidos colocaram a Stellantis sob pressão. Na fábrica de Jefferson, em Detroit, robôs e trabalhadores produzem modelos como o Jeep Grand Cherokee e o Dodge Durango ao ritmo de um veículo a cada 54 segundos. Juntamente com as picapes Ram, estas marcas clássicas e presentes no inconsciente coletivo americano representam a espinha dorsal da operação da Stellantis na América do Norte, região que, em 2024, foi responsável por 45% das receitas globais do Grupo, mais do que qualquer outro mercado, incluindo a Europa.

Apesar desse peso estratégico, a Stellantis atravessou um período de sete anos consecutivos de declínio nas vendas nos Estados Unidos. Analistas apontam que este desempenho negativo foi intensificado por uma estratégia que privilegiou o aumento dos preços e a expansão da produção, afastando consumidores e criando níveis elevados de estoques nos concessionários.

Com isso, a estratégia perdeu competitividade e apelo emocional. Para especialistas, as marcas da Stellantis perderam não só competitividade em preço naquela região, mas também a sua vantagem tecnológica, a reputação em termos de inovação e grande parte do apelo emocional junto dos consumidores.

Segundo analistas, sob a liderança do anterior chefão Carlos Tavares, o Grupo tentou maximizar os lucros da operação norte-americana por meio de preços mais elevados e volumes de produção infladosa. A estratégia falhou, custou o emprego de Tavares e deixou os concessionários com estoques excessivos de veículos considerados caros, numa fase em que os consumidores também demonstraram resistência às propostas elétricas do Grupo. Quem compra um Dodge quer um motor V8, e não veículos eletrificados.

A nova liderança vai na contramão disso, com foco em cortar preços e ajustar a produção. O atual diretor executivo, Antonio Filosa (que antes liderava a empresa no Brasil), rapidamente deu uma resposta às preocupações dos concessionários, reduzindo preços e ajustando os volumes de produção para normalizar os estoques. Paralelo, reorientou a oferta para atender as preferências do consumidor médio norte-americano.

Entre as decisões tomadas está o abandono da aposta cega nos híbridos plug-in e o regresso de modelos populares, como o Jeep Cherokee, cuja produção tinha sido interrompida durante a anterior gestão. Filosa, de 52 anos, natural de Nápoles, foi igualmente elogiado pela reintrodução do motor 5.7V8 Hemi na picape Ram 1500, motorização legendária e com forte aceitação no mercado norte-americano.

Em paralelo ao Salão de Detroit, Filosa afirmou que a decisão da administração Trump de aliviar as normas de eficiência energética nos Estados Unidos abriu espaço para oferecer aos clientes uma maior “liberdade de escolha”, permitindo impulsionar o crescimento das vendas. Tim Kuniskis, antigo chefão das marcas Dodge e Ram, saiu da aposentadoria para liderar as marcas norte-americanas da Stellantis, e reforçou essa abordagem, afirmando que a empresa pretende “escolher aquilo que os clientes querem. Se o cliente diz que não quer uma picape elétrica a bateria, ainda bem que temos uma alternativa”, afirmou.

O regresso aos modelos clássicos agrada, mas levanta riscos. Analistas de mercado consideram que Filosa e Kuniskis “tomaram boas decisões ao regressar ao essencial”. Segundo eles, os modelos que atualmente estão vendendo bem são “o Durango, o Grand Cherokee e a Ram, nomes que os americanos já conheciam há décadas”.

Ainda assim, alerta para o risco de a Stellantis se tornar demasiadamente eficaz em produzir veículos que correspondiam às preferências do consumidor há uma década, mas que podem não responder às exigências do futuro. Uma eventual mudança política após as eleições presidenciais de 2028 poderá alterar novamente o enquadramento regulatório, deixando o Grupo vulnerável. Mas é preciso arriscar.

Por outro lado, os primeiros sinais de recuperação nas vendas já são sentidos. Os números mais recentes apontam para um início disso. No último trimestre de 2025, as vendas da Stellantis nos Estados Unidos cresceram 4% em comparação com o ano passado. A Jeep conseguiu ainda inverter uma sequência de seis anos consecutivos de quedas anuais, encerrando 2025 com um aumento de 1% nas vendas, após uma série de reduções de preços.

O Conselho Nacional de Concessionários da Stellantis nos Estados Unidos, afirmou que a nova liderança está corrigindo o “desalinhamento” entre a empresa e os consumidores norte-americanos. “O consumidor dos Estados Unidos não gosta que lhe digam o que comprar. Gostamos de ter opções, isso faz parte do nosso individualismo”.

Já as plataformas flexíveis usadas pela Stellantis dão vantagem contra a Ford e GM. Ed Kim sublinha que a atual estratégia de “liberdade de escolha” beneficia de uma decisão tomada pela gestão anterior: o desenvolvimento de uma arquitetura multi-energia, que permite produzir, na mesma plataforma, veículos com motor de combustão, híbridos e elétricos.

Essa flexibilidade coloca a Stellantis numa posição mais favorável para responder a mudanças rápidas no comportamento dos consumidores e nas políticas públicas, sobretudo quando comparada com rivais de Detroit como Ford e General Motors, que investiram bilhões em plataformas exclusivamente elétricas e acabaram registramdo prejuízos próximos de US$ 30 bilhões.

Segundo Kim, esta abordagem também permitiu à Stellantis avançar mais cedo com picapes híbridas de autonomia ampliada nos Estados Unidos e equilibrar o desenvolvimento de modelos em nível global, acompanhando o ritmo mais acelerado da eletrificação na Europa.

Há ainda preocupações na Europa com impacto do investimento nos Estados Unidos. Apesar dos sinais positivos na América do Norte, começam a surgir questionamentos quanto ao impacto do investimento de US$ 13 bi nos Estados Unidos sobre a capacidade produtiva e o emprego no continente europeu.

Filosa, que mantém o cargo de diretor de operações na América do Norte e reside em Michigan, tem sido crítico das propostas da União Europeia para flexibilizar a proibição de veículos a gasolina a partir de 2035, considerando-as insuficientes para estimular o crescimento no mercado europeu.

Para os concessionários norte-americanos, no entanto, o regresso de motores V8 e de modelos a combustão e híbridos populares não representa um retrocesso, mas sim uma estratégia de sobrevivência comercial. “Se não for competitivo agora, perde estes clientes”, afirmou Sean Hogan. “Recuperá-los mais tarde, mesmo com melhor tecnologia, seria extremamente difícil”.